Vision

De wereld van Morgen
Hans Goedvolk
 

2.7 Transformeren met beleid

vorigevolgende

2.7.1 Ge´ntegreerd bedrijfs- en IT-beleid

De overgang naar co÷peratieve systemen betekent voor bedrijven een veranderingsproces op de lange termijn. Dit proces speelt zich af op twee fronten: de transformatie van het bedrijf en de rol van IT bij deze transformatie.

Transformatie van het bedrijf
Bedrijven stoppen veel energie in de transformatie van hun bedrijfsvoering en inrichting, maar ook in het eventueel beginnen van nieuwe vormen van bedrijvigheid. Hierbij kiezen bedrijven heel gericht de IT-toepassingen en de IT-IT-infrastructuur die hen helpen deze transformaties te realiseren.

Groeiende rol IT
De rol van IT in het bedrijf neemt toe doordat IT integreert tot een IT-infrastructuur van het hele bedrijf met inbegrip van de verbindingen met andere bedrijven en particulieren. De IT-toepassingen op deze infrastructuur integreren geleidelijk met elkaar, waardoor een volledig co÷peratief systeem ontstaat.

De kloof
Bedrijven hebben te maken met een dubbele verandering. Er is sprake van een concurrent transformation van de bedrijfsvoering en de toepassing van IT. Medewerkers moeten leren omgaan met de nieuwe IT en zij moeten de toepassingsmogelijkheden ervan ontdekken. Daarnaast wordt van hen veel creativiteit gevraagd bij het vinden van goede mogelijkheden om de bedrijfsvoering met hulp van IT te transformeren.

Afbeelding 2.5 De kloof tussen huidige informatiesystemen en de nieuwe co÷peratieve systemen.

De overgang tussen de huidige informatiesystemen en de toekomstige co÷peratieve systemen is dusdanig ingrijpend dat gesproken kan worden van een 'kloof' die het bedrijf moet overbruggen. Deze kloof wordt veroorzaakt door onder meer:

  • grote veranderingen in de bedrijfsvoering;
  • grote veranderingen in de intermenselijke relaties;
  • sterk toenemende complexiteit van zowel de bedrijfsvoering als IT;
  • nog ontbrekende delen in de benodigde IT-infrastructuur;
  • nog ontbrekende delen in de benodigde generieke en specifieke IT-toepassingen;
  • nog ontbrekende ervaring bij de betrokken mensen.

Om de kloof te overbruggen moet het bedrijf een lange-termijnbeleid voeren. Dat beleid zal zich enerzijds richten op de transformatie van de bedrijfsvoering en anderzijds op het geleidelijk invoeren van nieuwe IT, parallel aan de integratie van nieuwe en bestaande IT tot ÚÚn integraal platform.

Daarvoor is een ge´ntegreerd bedrijfs- en IT-beleid nodig, waarmee het bedrijf niet alleen de kloof overbrugt maar ook en tegelijkertijd de gewenste transformaties in de bedrijfsvoering en inrichting doorvoert en het daarvoor noodzakelijke leerproces met IT doorloopt.

In de rest van de paragraaf belichten we een aantal aspecten van ge´ntegreerd bedrijfs- en IT-beleid.

Het raamwerk voor bedrijfs- en IT-beleid
Voor het voeren van een ge´ntegreerd bedrijfs- en IT-beleid moeten we beschikken over een beschouwingskader waarbinnen we de diverse aspecten van het beleid en de door te voeren veranderingen kunnen positioneren.In dit raamwerk wordt op systematische wijze de relatie gelegd tussen bedrijf en IT. We spreken hier over het onderscheid tussen het bedrijfsdomein en het IT-domein. Door deze verdeling in domeinen kan de samenhang tussen IT-vraagstukken en bedrijfsvraagstukken stelselmatig duidelijk worden gemaakt. Dit geven we een plaats in het raamwerk zoals weergegeven in afbeelding 2.8.

Afbeelding 2.6 Raamwerk voor een ge´ntegreerd bedrijfs- en IT-beleid.

Binnen elk domein wordt een onderscheid gemaakt tussen strategie, inrichting en verandering.

Bij de bedrijfsstrategie draait het om bijvoorbeeld de keuzen inzake de produkten en diensten, de relaties met klanten en leveranciers, de concurrentie of samenwerking met andere bedrijven en het focussen op de basisactiviteiten of de basistalenten van het bedrijf.

Bedrijfsinrichting staat voor inrichting van mensen en middelen ten behoeve van de op basis van de strategie gewenste nieuwe bedrijfsvoering. Het gaat hier onder meer om keuzen met betrekking tot de toekomstige bedrijfsvoering en de daarvoor benodigde medewerkers en middelen. IT-middelen en de IT-medewerkers zijn hiervan uitgezonderd.

Bedrijfsverandering is het veranderingsproces om te komen tot de nieuwe inrichting en de nieuwe bedrijfsvoering om zo een transformatie van het bedrijf te realiseren.

IT-strategie betreft de keuzen inzake produkten, concepten en kennis op het gebied van IT, die men beschikbaar wil hebben binnen het bedrijf. Dit is uiteraard nauw gerelateerd aan de bedrijfsstrategie en heeft het doel nieuwe of verbeterde produkten, diensten of bedrijfsprocessen mogelijk te maken.

De IT-inrichting kan worden onderverdeeld in de IT-infrastructuur, de IT-toepassingen en de IT-organisatie. De IT-infrastructuur omvat de hardware en de 'harde' infrastructurele software, die nodig is om de toepassingen te ontwikkelen, te beheren en te laten gebruiken. De IT-toepassingen omvatten de formele toepassingen, gericht op specifieke bedrijfsprocessen en de generieke toepassingen gericht op algemene werkzaamheden. De IT-organisatie bestaat uit de bedrijfsvoering nodig voor het ontwikkelen, inrichten, beheren en ondersteunen van de IT-infrastructuur en IT-toepassingen inclusief de daarvoor benodigde IT-medewerkers en hulpmiddelen.

IT-verandering betreft het proces om te komen tot een nieuwe of gewijzigde inrichting van de IT-infrastructuur, IT-toepassingen en de IT-organisatie.

Kijken we naar het proces van beleidsvorming, dan komt in het raamwerk een drietal deelprocessen naar voren:

  • het richten - dit is de strategievorming en de formulering van doelen met betrekking tot de bedrijfsvoering en de toepassing van IT;
  • het inrichten van de bedrijfsvoering met de juiste mensen en de juiste middelen, waarbij specifiek aandacht voor de IT-toepassingen, de IT-infrastructuur en de IT-organisatie;
  • het bewegen - dit is het veranderingsproces dat moet worden doorgemaakt om tot de nieuwe bedrijfsvoering en inrichting te komen.

De strategie geeft sturing aan de inrichting en verandering van het bedrijf. De inrichting, mensen en middelen, bepalen het vermogen van het bedrijf om te veranderen. De strategie bepaalt de richting waarin veranderingen plaatsvinden en de inrichting bepaalt de haalbaarheid ervan. De strategie zal zich dan ook voor alles richten op de versterking van het aanwezige veranderingsvermogen van het bedrijf. Dat kan betekenen, dat eerst mensen met geschikte kennis en vaardigheden en moderne middelen (zoals IT) moeten worden aangetrokken voordat de gewenste veranderingsprocessen kunnen plaatsvinden. Oftewel: het bedrijf vergroot eerst zijn beschikbare basistalenten om in staat te zijn de gewenste transformaties door te voeren. Zo bepaalt de strategie wat het bedrijf wil, terwijl de inrichting bepaalt wat het bedrijf kan.

In het raamwerk ligt er tussen het bedrijfsdomein en het IT-domein een bijzondere wisselwerking, waarbij IT en de bedrijfsvoering elkaar ingrijpend kunnen be´nvloeden.

Afbeelding 2.7 Be´nvloeding in raamwerk.

 

De wijze waarop de bedrijfsvoering en IT elkaar op de niveaus strategie en inrichting be´nvloeden is de volgende:

Afstemming
Wanneer het bedrijf het IT-domein actief inzet ter realisatie van de bedrijfsdoelstellingen, spreken we van afstemming (alignment) van het IT-domein op het bedrijfsdomein. Een bedrijf schaft bijvoorbeeld nieuwe IT aan om de gewenste bedrijfsvoering mogelijk te maken.

Transformatie
Wanneer men bewust het IT-domein versterkt om daarmee het bedrijfsdomein veel nieuwe ontwikkelingsmogelijkheden te bieden, en daardoor de bedrijfsstrategie en bedrijfsinrichting sterk be´nvloedt, spreken we van transformatie van het bedrijfsdomein met hulp van IT.

Tussen het bedrijfsdomein en het IT-domein bestaat eenzelfde 'willen en kunnen' relatie als tussen strategie en inrichting. Het bedrijfsdomein bepaalt wat het bedrijf voor ondersteuning 'wil' van IT, terwijl de technologie in haar rol van middel mede bepaalt wat het bedrijf 'kan'.

Waar het kunnen achterblijft bij het willen zal een veranderingsproces worden ingezet om de inrichting en vervolgens de bedrijfsvoering aan te passen. Dit veranderingsproces zelf, dat kan plaatsvinden in zowel het bedrijfsdomein als het IT-domein, vormt de derde laag binnen het raamwerk.

Intern versus extern aandachtsgebied
Binnen het raamwerk zoals we dat hier hebben geschetst, moeten we naast de indeling in strategie, inrichting en verandering ook rekening houden met het onderscheid tussen intern en extern aandachtsgebied.

Het bedrijf kijkt extern naar de ontwikkelingen en mogelijkheden in de omgeving. Deze kunnen aanleiding zijn voor verandering. De aandacht is daarbij extern gericht op de klanten, concurrenten, partners, leveranciers en op relevante maatschappelijke ontwikkelingen. Intern kijkt het bedrijf vooral naar de inrichting van mensen en middelen die de basistalenten vormen die een verandering in de diensten en produkten en in de bedrijfsvoering mogelijk maken.

Bij de bedrijfsvoering kijkt het bedrijf intern naar de mogelijkheden om de bedrijfsprocessen die de produkten en diensten voor de omgeving voortbrengen, te veranderen. Bij de externe bedrijfsvoering gaat het om de processen in de relatie met de omgeving, zoals met klanten en leveranciers, en om het gebruik van diensten en middelen van derden. Dit betreft ook externe inrichtingen van derden zoals een telecommunicatienetwerk.

Afbeelding 2.8 De lemniscaat van beleidsvorming.

Bij de bepaling van de strategie staan het extern en intern aandachtsgebied in onderlinge wisselwerking. Richt men de aandacht op de omgeving, dan houdt men impliciet doorlopend rekening met de interne organisatie, en omgekeerd. In de loop van de tijd wisselen interne en externe oriŰntatie elkaar voortdurend af. Deze beweging tussen intern en extern laat zich weergeven als een lemniscaat.

Een bedrijf kan eerst naar de omgeving kijken om te zien welke ontwikkelingen zich voordoen en vervolgens daaruit afleiden welke veranderingen in de eigen organisatie nodig zijn. Omgekeerd kan een bedrijf eerst intern de eigen basistalenten inventariseren en van daar uit naar buiten kijken om te bepalen welke nieuwe kansen en mogelijkheden het kan benutten, bijvoorbeeld door eerst innovatief de produkten of diensten te bepalen, die het de omgeving kan aanbieden en vervolgens in de omgeving op zoek te gaan naar potentiŰle afnemers.

Ook ten aanzien van IT is een wisselwerking tussen interne en externe aandacht mogelijk. Extern kijkt het bedrijf naar de mogelijkheden die door bestaande en nieuwe IT geboden worden en naar de wijze waarop IT wordt toegepast in andere bedrijven. Dit geeft de richting aan waarin de toepassing van IT binnen de eigen organisatie zich zal kunnen bewegen. Deze ontwikkeling van IT wordt gericht op de gewenste transformatie van het bedrijf. Het bedrijf zal - wellicht versneld - het leerproces met bepaalde IT doorlopen om zo voldoende ervaring en beschikbare IT-middelen op te bouwen.

Op het omslagpunt in de lemniscaat bewaart het bedrijf steeds de balans tussen externe kansen en bedreigingen in zijn omgeving en de interne sterke en zwakke punten van de eigen organisatie. Dit voorkomt een te sterk overheersen van de interne organisatie bij de beleidsvorming, waarbij het bedrijf niet inspeelt op ontwikkelingen in zijn omgeving. Het voorkomt ook een te sterke dominantie van de externe oriŰntatie, waarbij het aanpassen aan de omgeving en het inspelen op wensen van klanten ten koste gaat van tijd een aandacht voor de ontwikkeling van de eigen interne organisatie.

2.7.2 De veranderingsbenaderingen

In de vorige paragraaf hebben we een aantal belangrijke aspecten van ge´ntegreerd bedrijfs- en IT-beleid beschreven. Een bedrijf zet daarbij een strategie uit voor zijn bedrijfsvoering en zijn IT. Deze strategie bepaalt de toekomstige inrichting van de bedrijfsvoering en de IT.

In deze paragraaf geven we aan hoe het bedrijf vervolgens een veranderingstraject kan uitzetten om de transformatie in bedrijf en IT door te voeren. Dit veranderingstraject bestaat enerzijds uit stappen gericht op transformatie van het bedrijf en anderzijds uit stappen waarin geleidelijk de IT-infrastructuur en IT-toepassingen worden uitgebreid.

De onzekerheden bij transformatie van bedrijf en IT
We noemen hier een drietal punten van onzekerheid waarmee bedrijven worden geconfronteerd bij deze transformatie:

Onzekerheid over de bedrijfsvoering
Bij veel bedrijven bestaat onzekerheid over de ontwikkeling van de bedrijfsvoering. De toenemende veranderingen in de maatschappij, in de bedrijfssector en in de markten dwingen bedrijven tot snel aanpassen en reageren. Het ontwikkelen van nieuwe produkten of diensten en het opzetten van adequate, flexibele bedrijfsprocessen, inkoopkanalen en distributiekanalen worden daarmee voor een bedrijf van steeds groter belang.

Onzekerheid over IT-infrastructuur
Omdat IT nog steeds in ontwikkeling is, bestaat er onzekerheid over de IT-infrastructuur. Dit geldt niet zozeer voor de specifieke IT-infrastructuur bestemd voor de huidige ge´soleerde toepassingen. Het geldt vooral voor de toekomstige infrastructuur van het totale computernetwerk dat zal ontstaan door de ontwikkeling van de elektronische snelweg. De technologische standaarden voor apparatuur en netwerken zijn in veel gevallen nog niet uitgekristalliseerd. Dit is een bron van grote onzekerheid.

Onzekerheid over IT-toepassingen
De voorgaande twee punten van onzekerheid veroorzaken gezamenlijk een dubbele onzekerheid bij de ontwikkeling van IT-toepassingen. Het is lang niet altijd bekend welke bedrijfsvoering de toepassingen moeten gaan ondersteunen en het is niet bekend van welke IT-infrastructuur ze in de toekomst gebruik maken. Ook de architectuur van toepassingen zelf is nog in ontwikkeling. Voor client/server architecturen en met name objectgeoriŰnteerde architecturen bestaat nog geen algemeen geaccepteerde standaardbouwstijl.

Keuze van de veranderingsbenadering
De onzekerheid ten aanzien van de bedrijfsvoering, IT-toepassingen en IT-infrastructuur kan bedrijven voor grote problemen plaatsen. Besluit het bedrijf tot een ingrijpende verandering van bedrijf en IT, dan staat het management voor de keuze van een te hanteren veranderingsbenadering. Deze keuze gaat feitelijk tussen de 'maakbenadering', de 'groeibenadering' of een tussenvorm, de 'bestemmingsplanbenadering'.

De maakbenadering of blauwdrukbenadering
De maakbenadering gaat uit van de 'maakbaarheid' van de organisatie. De nieuwe bedrijfsvoering, de te ontwikkelen IT-toepassingen en de inrichting van mensen en middelen laten zich vooraf nauwkeurig beschrijven in documenten en modellen, de 'blauwdruk' van de toekomstige organisatie. De aanpak leent zich voor het ontwerp en de realisatie van transformaties waarvan het eindresultaat vooraf formeel beschreven kan worden.

Bij het ontwerpen en bouwen van conventionele informatiesystemen wordt over het algemeen uitgegaan van deze maakbenadering. Het ontwikkelproces van een informatiesysteem verloopt hierbij sterk geformaliseerd. Daarbij overheerst de IT-invalshoek. Men neemt de huidige of een gewenste situatie van de bedrijfsvoering als uitgangspunt. Een eventuele transformatie van de bedrijfsvoering en de bedrijfsprocessen ziet men doorgaans als een taak van het bedrijf. Deze valt dus buiten het ontwikkeltraject. Het bewust introduceren van nieuwe IT om een bepaalde transformatie mogelijk te maken wordt weinig gedaan. De maakbenadering gebruikt bij voorkeur bewezen technologie.

De maakbenadering kent een aparte ontwikkelorganisatie die de verandering voorbereidt en een gebruikersorganisatie die de verandering ondergaat. De ontwikkelorganisatie zorgt voor de ontwikkeling van de toepassingen en de aanschaf van middelen. De transformatie wordt vervolgens doorgevoerd door 'implementatie' van de infrastructuur en toepassingen in de bedrijfsvoering. Hierbij schakelt de gebruikersorganisatie in ÚÚn keer over naar de nieuwe infrastructuur, toepassingen en werkwijze.

Een impliciete veronderstelling bij de maakbenadering is vaak dat de nieuwe of bestaande bedrijfsvoering lange tijd stabiel zal zijn. De huidige dynamische omgeving is reden dat bedrijven vaak snel hun bedrijfsvoering moeten aanpassen. Zo snel, dat de blauwdruk volgens welke men de transformatie doorvoert alweer is achterhaald voordat men het informatiesysteem en de nieuwe bedrijfsvoering heeft kunnen realiseren. De dynamiek van de omgeving creŰert een bodem van drijfzand onder de blauwdruk, terwijl die nota bene de basis was voor de planning van de veranderingsactiviteiten. Het telkens aanpassen van de plannen kan zo geleidelijk verworden tot een belemmering, terwijl deze plannen juist bedoeld waren als houvast voor de systeemontwikkeling op de lange termijn. De transformatie komt daardoor vaak onvolledig een soms helemaal niet tot stand.

De groeibenadering
In dynamische omgevingen ligt de groeibenadering meer voor de hand. Deze benadering beoogt een verandering in de bedrijfsvoering door te voeren door middel van het beschikbaar stellen van de juiste middelen en het opleiden of aanstellen van mensen. De feitelijke verandering wordt overgelaten aan de zelforganisatie van de betrokken medewerkers. Wel wordt vanuit de strategie de richting van de verandering aangegeven. Het beschikbaar stellen van (niet-specifieke) generieke en dus infrastructurele faciliteiten vormt in deze benadering een belangrijke basis voor het verwerven van de noodzakelijke flexibiliteit. Met steun van een dergelijke infrastructuur kan het bedrijf relatief snel zijn bedrijfsvoering aanpassen en daarbij nieuwe toepassingen introduceren en bestaande toepassingen wijzigen. Een simpel voorbeeld is het ter beschikking stellen van een PC met de nodige softwarepakketten waarmee de gebruiker zijn eigen individuele toepassingen kan inrichten. Dit soort 'informele' toepassingen op de PC hebben een heel ander karakter dan de formele toepassingen van de conventionele centrale informatiesystemen. Een tekstverwerker op de PC is een voorbeeld van een generieke 'informele' toepassing. Daarmee kan de gebruiker zijn eigen documenten met teksten en tekeningen maken. Dit werkt veel flexibeler dan de on line-toepassingen op een centraal systeem met specifieke formele toepassingen, want die dwingen de gebruiker op een bepaalde manier gegevens te raadplegen en te bewerken. De groeibenadering laat dus veel ruimte voor de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers.

Het volgen van een groeibenadering voor het toepassen van IT kent echter ook een aantal risico's:

  • er kan wildgroei ontstaan van allerlei losse toepassingen en apparatuur;
  • na de fase van eilandautomatisering blijkt dat deze losse toepassingen en apparatuur niet integreerbaar zijn tot ÚÚn netwerksysteem;

Consequentie kan dus zijn dat er op termijn niet ÚÚn groot IT-platform ontstaat dat omvangrijke transformaties van het bedrijf met hulp van co÷peratieve toepassingen mogelijk maakt.

De bestemmingsplanbenadering
De keuze tussen maken en groeien is bij omvangrijke transformaties een lastig dilemma. Via de maakbenadering kan men deze de transformatie vaak niet realiseren. Gebrek aan flexibiliteit voor tussentijdse veranderingen en gebrek aan ruimte voor creativiteit voor de ontwerpers en gebruikers maken dat het eindresultaat vaak niet aan de oorspronkelijke verwachting voldoet. De groeibenadering biedt ook geen oplossing. De ruimte voor flexibiliteit en voor individuele creativiteit is vaak te groot, waardoor op termijn geen samenhangend resultaat ontstaat. Een goed gekozen mengvorm doorbreekt dit dilemma: de bestemmingsplanbenadering. Deze benadering is mogelijk zodra een bedrijf voor zichzelf een redelijk beeld kan scheppen van zijn toekomst.

De bestemmingsplanbenadering komt in aanmerking voor de realisatie van noodzakelijke veranderingen in de bedrijfsvoering, inclusief de toepassing van IT, als er sprake is van een complexe, langdurige en omvangrijke operatie. Zo omvangrijk dat een verandering niet in ÚÚn stap kan worden gerealiseerd, maar alleen in een reeks kleinere veranderingsstappen. Men kiest voor een stapsgewijze verandering. In het bestemmingsplan wordt in contouren een ideale toekomstsituatie op langere termijn geschetst.

Een bestemmingsplan beschrijft globaal de volgende aspecten:

  • de toekomstige bedrijfsvoering;
  • de transformatie van de huidige bedrijfsvoering die nodig is;
  • de volgorde en samenhang waarin deze transformatie stapsgewijs kan worden doorgevoerd;
  • de aard van benodigde IT-toepassingen;
  • de aard van de benodigde IT-infrastructuur.

Met een bestemmingsplan kan in een tijd van snelle veranderingen en dynamische omgevingen toch nog enige beheersing worden bereikt bij het dirigeren van de veranderingsprocessen in de richting waarin het bedrijf zich wenst te ontwikkelen. Uitgaande van de bedrijfsdoelen wordt de gewenste situatie beschreven in globale termen zonder een duidelijke tijdhorizon.

De veranderingsstappen die tussentijds worden uitgewerkt en gerealiseerd, zijn geen ideale situaties op langere termijn, maar haalbare situaties op de korte termijn. Deze dragen echter allen bij aan het bereiken van de doelen op langere termijn. Iedere haalbare situatie is concreet en ligt binnen een tijdhorizon die goed is te overzien. Ze wordt geschetst bij gegeven randvoorwaarden, uitgangspunten en begrenzingen. De haalbaarheid in termen van kwantiteit, kwaliteit en tijd wordt per veranderingsstap getoetst.

Aanpak per veranderingsstap
Bij elke veranderingsstap kiest men voor 'maken' of 'groeien' of voor een tussenvorm, het zogenaamde 'iteratief ontwikkelen'.

Maken betekent: het vooraf formeel ontwerpen en realiseren van de transformatie van de bedrijfsprocessen, de IT-toepassingen en de IT-infrastructuur.

Groeien betekent: het ter beschikking stellen van de juiste mensen en middelen (waaronder IT) om een transformatie van bepaalde bedrijfsprocessen mogelijk te maken.

Iteratief ontwikkelen betekent: het in overleg met de gebruiker in een aantal iteratieve stappen bouwen van de toepassingen, inclusief het doorvoeren van de veranderingen in de bedrijfsprocessen. Dit werkt goed in situaties dat de toepassing en het bijbehorende bedrijfsproces zich niet vooraf volledig laat specificeren. Iteratief ontwikkelen is ook een nuttig om nieuwe IT-infrastructuur te beproeven en te introduceren.

Iedere stap kan worden uitgevoerd als een project. Door de geleidelijke, stapsgewijze realisatie blijft de noodzakelijke bewegingsruimte aanwezig om te reageren op onvoorziene veranderingen. Daardoor kunnen niet alleen het beleid en het bestemmingsplan tussentijds worden bijgesteld, maar ook de gedetailleerde projectplannen met budgetten en benodigde mensen en middelen per uit te voeren stap.

Software-bouwstenen
De laatste tijd is een nieuwe trend op gang gekomen bij het bouwen van toepassingen. Dat is het assembleren van IT-toepassingen met behulp van softwarecomponenten. Dit is mogelijk door het toepassen van objectoriŰntatie en daarop gebaseerde toepassingsarchitecturen (zie paragrafen 4.4 en 4.5). Deze oriŰntatie levert een analogie op met de fabricage van zogenaamde prefab-woningen. Systeemontwikkelaars assembleren toepassingen met behulp van een voorraad 'bouwstenen'. Door samenvoeging van dit soort bouwstenen kan relatief snel een nieuwe toepassing - dikwijls op ad hoc basis - worden samengesteld. Zo kan tamelijk eenvoudig in een specifieke behoefte aan een IT-toepassing worden voorzien.

Een gevolg hiervan is dat het strikte onderscheid tussen maken en groeien vervaagt. De benadering richt zich zowel op het maken van specifieke software-bouwstenen voor het bedrijf als op het aanschaffen van generieke software-bouwstenen bij softwareleveranciers. Hoe meer specifieke en generieke bouwstenen een bedrijf beschikbaar heeft, des te sneller kunnen toepassingen worden samengesteld. De specifieke maatwerktoepassingen zijn gemakkelijker te maken, en zijn - omdat ze flexibel uit bouwstenen zijn opgebouwd - ook gemakkelijk aan te passen. Zij zullen dus steeds meer iteratief ontwikkeld en gewijzigd worden. Alleen nieuwe bouwstenen worden nog gemaakt. De overige toepassingen laten zich iteratief ontwikkelen in overleg met de gebruiker of zullen veel meer vanzelf groeien omdat de gebruikers steeds meer zelf hun toepassingen samenstellen uit beschikbare bouwstenen.

Toepassingen zullen steeds meer een mengvorm van specifiek en generiek zijn omdat ze uit beide soorten componenten zijn samengesteld.

Een bestemmingsplan helpt hier om vooraf te kunnen beoordelen welke software-bouwstenen nodig zullen zijn in te realiseren toepassingen. Omdat de software-bouwstenen de flexibiliteit van toepassingen vergroten, vormen ze omgekeerd een belangrijk middel om een bestemmingsplanbenadering te kunnen volgen. Bij de realisatie van omvangrijke transformaties is het veel eenvoudiger reeds bestaande of nog in ontwikkeling zijnde toepassingen te veranderen.

Bestemmingsplan versus blauwdruk
In afbeelding 2.9 vatten we de verschillen samen tussen de hiervoor beschreven bestemmingsplanbenadering voor bedrijf en IT en de conventionele blauwdrukbenadering bij de ontwikkeling van informatiesystemen.

Afbeelding 2.9 Bestemmingsplan versus blauwdruk.

Het ontwikkelproces van een informatiesysteem in de conventionele blauwdrukbenadering verloopt sterk geformaliseerd. Men neemt de huidige of een gewenste situatie van de bedrijfsvoering als uitgangspunt. De klassieke ontwikkeling begint bij het bepalen van het informatiebeleid, dan volgen het definiŰren van de architectuur van het informatiesysteem, de detailbeschrijving van de IT-toepassingen (gegroepeerd in subsystemen). Architectuur en detailbeschrijvingen zijn de blauwdruk voor het realiseren van de IT-toepassingen en de IT-infrastructuur. Hooguit kan het bouwtraject worden gesplitst in deelprojecten die zich richten op de IT-toepassingen per subsysteem. Resultaat is ÚÚn groot weinig flexibel informatiesysteem. De hele volgorde van werken is min of meer lineair. Het ontwikkeltraject moet feitelijk van voor naar achter worden doorlopen. Eenmaal gemaakte plannen of detailbeschrijvingen kunnen eigenlijk nauwelijks of met moeite worden teruggedraaid. Wanneer later in het traject blijkt dat in de eerdere fasen fouten zijn gemaakt, of dat de uitgangspunten zoals de bedrijfsvoering grondig anders zijn, raakt de ontwikkeling in grote problemen.

De bestemmingsplanbenadering sluit goed aan op het raamwerk voor ge´ntegreerd bedrijfs- en IT-beleid uit paragraaf 2.7.1. De gecombineerde bedrijfs- en IT-strategie is uitgangspunt om een bestemmingsplan op te stellen. Daarmee geeft men richting aan het tot stand komen van de juiste inrichting van de bedrijfsvoering en IT. Strategie en bestemmingsplan zijn uitgangspunt voor meer gedetailleerde plannen op tactisch niveau. Het bedrijf stelt een stappenplan op voor de veranderingen. De veranderingsstappen worden in de juiste volgorde projectmatig uitgevoerd. Per veranderingsstap kiest men, afhankelijk van de situatie een groei-, maak- of iteratieve benadering en trekt tevens de juiste mensen en middelen aan om de gewenste veranderingen te kunnen doorvoeren. Veranderingen in de bedrijfsvoering kunnen door de medewerkers zelf worden uitgevoerd. Dit geldt vooral bij de groeibenadering nadat de juiste infrastructuur beschikbaar is gekomen. Voor meer ingrijpende veranderingsstappen moet een aparte projectorganisatie worden ingericht die tot doel heeft de veranderingsstap te realiseren.

Ieder veranderingsproject ontwerpt en realiseert zijn eigen stukje verandering in bedrijfsvoering en IT. Alle processen van beleidsvorming, planning en verandering op de diverse niveaus vinden continu en in voortdurende wisselwerking plaats. Daardoor kan men het veranderingsproces bijsturen indien de omstandigheden wijzigen.

Bestemmingsplan en co÷peratieve systemen
Het resultaat van de bestemmingsplanbenadering is niet ÚÚn informatiesysteem maar een bedrijfsvoering in de vorm van een flexibel netwerk van mensen, middelen en bedrijfsprocessen. Deze bedrijfsvoering wordt gesteund door een flexibel netwerk van IT-toepassingen bestaande uit specifieke en generieke softwarecomponenten. Deze toepassingen worden op hun beurt gedragen door een infrastructuur in de vorm van een flexibel computernetwerk. Kortom een co÷peratief systeem van mensen en middelen.

De bestemmingsplanbenadering past dan ook uitstekend bij co÷peratieve systemen. De benadering combineert het stapsgewijze 'maken' van specifieke formele toepassingen met het laten 'groeien' van generieke informele toepassingen. In onzekere situaties past men de iteratieve werkwijze toe om tot de juiste toepassingen en infrastructuur te komen. Tegelijkertijd laat men de IT-infrastructuur zodanig groeien dat deze voldoende ruimte biedt voor alle toepassingen. Het bestemmingsplan moet daarbij garanderen dat toekomstige integratie tot ÚÚn netwerk van apparatuur en co÷peratieve toepassingen mogelijk blijft. Het bedrijf doorloopt zo op gerichte wijze geleidelijk het leerproces met IT. Ook wordt voorkomen dat ge´nvesteerd wordt in allerlei toepassingen en apparatuur die later niet blijkt te passen in het netwerksysteem.

Zo ontstaat op termijn ÚÚn groot IT-platform voor het gehele bedrijf of de gehele interorganisatie. Met hulp van co÷peratieve toepassingen op dit platform zijn nu grootschalige transformaties van het hele bedrijf mogelijk, bijvoorbeeld ketenintegratie in een logistieke keten of nieuwe vormen van front office en extended office in administratieve omgevingen.

vorigvolgende
website: Daan Rijsenbrij