Vision

De wereld van Morgen
Hans Goedvolk
 

2.6 Richtingen van transformatie

vorigevolgende

In de voorgaande paragrafen is een complex van maatschappelijke en bedrijfsorganisatorische ontwikkelingen beschreven die bedrijven noodzaken in de loop van de tijd hun bedrijfsvoering en inrichting ingrijpend te veranderen. Het gaat niet slechts om oppervlakkige veranderingen, maar vooral om vergaande processen van transformatie. In deze paragraaf geven we een beeld van richtingen waarlangs deze transformaties kunnen verlopen. We kijken daarbij niet alleen naar interne bedrijfsprocessen, maar ook naar de aangeboden produkten en diensten en naar de relatie met klanten en leveranciers.

Basisrichtingen van transformaties
We noemen drie basisrichtingen die bedrijven kunnen inslaan bij het veranderen van hun bedrijfsvoering:

Business Scope Redefinition (BSR)
BSR betekent het herdefiniŽren van de scope van het bedrijf. Het bedrijf richt zich hierbij op het ontwikkelen en introduceren van nieuwe produkten of diensten, waarmee het tevens nieuwe markten voor zichzelf creŽert. Dit geldt ook wanneer het bedrijf met bestaande produkten of diensten of enigszins nieuwe varianten daarvan geheel nieuwe markten betreedt.

Business Network Redesign (BNR)
BNR betekent dat bedrijven hun onderlinge samenwerking met andere bedrijven en particulieren wijzigen. Het vormen van strategische allianties met andere bedrijven om te komen tot standaarden voor nieuwe produkten of het gezamenlijk produceren van nieuwe produkten is hiervan een voorbeeld. Hier versterkt BNR de BSR. Een ander voorbeeld is ketenintegratie in een netwerk van toeleveranciers en producenten. Hier kunnen onder meer voordelen behaald worden in de sfeer van verkorting van doorlooptijden en besteltermijnen, de reductie van voorraden en de intensivering van de onderlinge samenwerking. Voorts valt ook de trend van uitbesteding van taken die niet tot de basisactiviteiten (core activities) behoren onder BNR. De koppeling van computersystemen binnen en tussen bedrijven via netwerken heeft BNR mogelijk gemaakt en misschien zelfs opgeroepen. De 'grenzen' van een bedrijf zijn niet meer bepaald door een bedrijfsgebouw. Bedrijfsprocessen gaan zich in toenemende mate 'buiten de deur' afspelen bij andere bedrijven en klanten. Een voorbeeld is het creŽren door financiŽle instellingen van een extended office bij particuliere klanten voor thuisbankieren en bij bedrijven voor in-house banking.

BSR betekent doorgaans BNR, omdat de nieuwe produkten en markten ook het relatienetwerk beÔnvloeden.

Business Process Redesign (BPR)
BPR is een grondige transformatie van de bedrijfsprocessen van een bedrijf. Alle activiteiten die behoren tot een uitvoerende of besturende taak van het bedrijf worden als geheel opnieuw geordend. BPR richt zich dus in tegenstelling tot BSR en BNR op de interne organisatie. In veel gevallen bereikt men met BPR spectaculaire besparingen en performanceverbeteringen, vooral wanneer men intensief IT-ondersteunde BPR toepast. Daarbij worden alle mogelijkheden tot besparing of performanceverbetering die door inzet van IT kunnen worden bereikt, stelselmatig onderzocht en benut. Het is dan ook weinig verbazingwekkend, dat in veel - vooral gegevensintensieve administratieve - bedrijven BPR een actueel onderwerp is. De extern gerichte BSR en BNR zullen altijd noodzaken tot enige vorm van BPR om de interne organisatie aan te passen op de nieuwe produkten en diensten en op de gewijzigde externe relatienetwerken.

Het creŽren van nieuwe bedrijvigheid
Transformatie van de bedrijfsvoering met hulp van IT kan bedrijven helpen nieuwe bedrijvigheid en nieuwe markten te creŽren. Daarbij doet men bestaande bedrijven nauwelijks of geen concurrentie aan. Dit vergt van bedrijven een vooruitziende blik. Zij moeten vandaag al een beeld hebben van hun produkten en diensten van morgen. Zij moeten tijdig de kennis en kunnen ontwikkelen voor deze nieuwe bedrijfsvoering en het gebruik van IT daarbij. Bedrijven doen er verstandig aan bij het bepalen van hun strategie de voorkeur te geven aan het veranderen van de scope van hun bedrijf en het creŽren van nieuwe relaties met klanten, partners en leveranciers. Het aangaan van strategische allianties met andere bedrijven om te komen tot nieuwe complexe produkten en diensten is daarbij van groot belang. Deze nadruk op BSR en BNR levert bedrijven op termijn meer rendement op dan het herontwerp van de bestaande bedrijfsvoering met BPR. Wanneer voldoende bedrijven erin slagen nieuwe markten aan te boren zal dit ook maatschappelijk voordelen hebben, omdat per saldo de totale bedrijvigheid toeneemt. Dit draagt bij tot een oplossing van de huidige problemen rond de werkeloosheid.

Meer nadruk op BSR en BNR heeft nog een gevolg. Veel vormen van BPR richten zich op reorganisaties die uitgaan van het beperken van de bedrijfsvoering tot de zogenaamde basisactiviteiten van het bedrijf. Alle andere werkzaamheden van het bedrijf worden uitbesteed aan derden. Deze trend is al langere tijd gaande in het bedrijfsleven.

BSR en BNR gaan veel meer uit van de kennis en vaardigheden waarover het bedrijf beschikt. Mensen en middelen vormen daarbij het kapitaal waarover het bedrijf beschikt. Deze tamelijk nieuwe trend in het bedrijfsleven houdt in, dat men zich nadrukkelijk richt op die nieuwe vormen van produkten en diensten die gecreŽerd kunnen worden met de basistalenten (core competences) die in het bedrijf aanwezig zijn. De beperking tot die eigen dragende 'kracht' wordt bewust verkozen: in der Beschršnkung zeigt sich der Meister, nu echter op bedrijfsniveau.

Deze trend is meer toekomstgericht, omdat het bedrijf streeft naar nieuwe produkten, diensten en markten. Deze trend brengt ook een beter beheer met zich mee van mensen en middelen om de eigen toekomstvisie te kunnen realiseren. Voorbeelden zijn het beschikbaar hebben en houden van mensen met de juiste kennis en vaardigheden en het doorlopen van een leerproces voor de benodigde IT-middelen.

Het doorvoeren van ingrijpende innovatieve transformaties verloopt via verschillende sporen, zoals bedrijfsprocessen, infrastructuur, IT-toepassingen en personele organisatie. We spreken hier van concurrent transformation. In bestaande bedrijven is dit een complexe, weerbarstige en kostbare aangelegenheid. Succes is dan ook niet in alle gevallen verzekerd. Soms zal het management genoodzaakt zijn naast het huidige bedrijf een geheel nieuwe onderneming te creŽren, zodat men de problemen van het bestaande bedrijf min of meer omzeilt. Zo ontstaat nieuwe bedrijvigheid, die geleidelijk de bedrijvigheid van het huidige bedrijf overneemt. Het oude bedrijf houdt op den duur op te bestaan.

Bedrijven zullen om hun toekomstvisie te realiseren steeds meer een strategie en beleid moeten ontwikkelen waarin coŲperatieve concurrentie een structurele maar ook dynamische rol vervult. CoŲperatieve concurrentie plaatst bedrijven voor de afweging of ze moeten samenwerken of elkaar beconcurreren. De nadruk zal in de toekomst steeds meer liggen op samenwerking. Dit is nodig om te komen tot gemeenschappelijke standaarden die de ruimte scheppen voor nieuwe produkten en diensten, om gezamenlijk nieuwe en uiterst complexe produkten en diensten te kunnen ontwikkelen en voortbrengen en om gezamenlijk een bijdrage te kunnen leveren aan de oplossing van de huidige maatschappelijke problemen. Ook de grote investeringen die nodig zijn, nopen tot het vormen van gemeenschappelijke investeringsfondsen waaruit de kosten bestreden worden voor de ontwikkeling van nieuwe produkten en diensten, het inrichten van de benodigde infrastructuur en het opleiden van mensen.

Transformatie en de echelons
De transformatie van de bedrijfsvoering met IT heeft ook gevolgen voor de menselijke organisatie. De transformatie brengt voor alle echelons in de menselijke organisatie van een bedrijf veranderingen mee. We zullen ze hier kort typeren. We maken gebruik van een hoofdindeling van de interne organisatie die is ontleend aan Mintzberg. Deze indeling is weergegeven in afbeelding 2.4 aan de linkerkant.

Afbeelding 2.4 Hoofdindeling van de interne organisatie naar Mintzberg.

Mintzberg volgt om te beginnen het klassieke onderscheid tussen de lijnorganisatie en de staforganisatie. Voor wat betreft de staf gaat hij echter een stap verder. Hij maakt onderscheid tussen twee verschillende typen van stafeenheden: Staf-1 - de specialistische en ontwikkeleenheden - en Staf-2 - de ondersteunende of dienstverlenende eenheden. De lijn bestaat uit de uitvoerende kern, het middenkader en de strategische top. Rechts in afbeelding 2.4 zijn voorbeelden ingevuld van de organisatorische eenheden die tot de verschillende hoofddelen van de organisatie behoren.

De hoofddelen van de interne organisatie hebben bepaalde taken en verantwoordelijkheden ten aanzien van de besturing en uitvoering van bepaalde functies in de bedrijfsvoering. Wij geven hieronder volledigheidshalve een beknopte toelichting. We combineren deze met een korte impressie van de gevolgen van transformaties voor de aard en verdeling van taken en verantwoordelijkheden van de mensen in het bedrijf.

De Strategische top is verantwoordelijk voor het lot van het gehele bedrijf en geeft daarom de richting aan waarin het bedrijf zich op de toekomst voorbereidt en ontwikkelt. De top houdt zich bezig met zaken als de totale beleidsvorming, de toekomstvisie en de strategie, het bedrijfsimago en de beschikbaarheid op termijn van de juiste mensen en middelen.

De snelle veranderingen waar de bedrijven op dit moment mee geconfronteerd worden, maken dat het topmanagement zich intensiever dan voorheen moet bezig houden met het vormen van visie, strategie en beleid. Ook moet het topmanagement meer aandacht besteden aan de bewaking van de lange-termijngevolgen van het beleid. Veel aandacht zal het topmanagement moeten besteden aan de samenwerking en concurrentie met andere bedrijven.

De Stafspecialisten (staf-1) hebben tot hoofdtaak ontwikkeling en onderzoek te doen voor het bedrijf. Denk hierbij aan het ontwerpen en invoeren van nieuwe produkten, nieuwe werkprocessen en het openen van nieuwe markten, en aan het ontwikkelen en geven van opleidingen en trainingen voor de medewerkers.

De taken van de stafspecialisten nemen toe vanwege de voortdurende aanpassingen en vernieuwingen en de toenemende complexiteit van produkten, diensten en processen.

De hoofdtaak van de Ondersteunende diensten (staf-2) bestaat uit het verlenen van diensten aan de rest van het bedrijf. Deze dienstverlening betreft het inrichten en onderhouden van de bedrijfsinfrastructuur waaronder IT, bewaking en verder taken als transport, reproduktie, post en kantine. Dit soort afdelingen werken als kleine bedrijven voor de rest van het bedrijf.

De ondersteunende diensten zullen een belangrijke taak krijgen bij het inrichten van de IT-infrastructuur voor de nieuwe coŲperatieve systemen. Bedrijven zijn bezig in toenemende mate hun ondersteunende diensten te verzelfstandigen of uit te besteden. Met name voor de IT-ondersteuning zal deze trend zich naar verwachting de komende jaren verder voortzetten, mede gezien de grote hoeveelheid specialistische kennis die de nieuwe IT-toepassingen vergen.

Het Middenkader is verantwoordelijk voor de vertaling van de visie van de top naar de juiste uitvoering. Het middenkader bestuurt tevens de relatie tussen de stafeenheden (en uitbestede diensten) en de uitvoering. Het middenkader bestuurt de uitvoerende bedrijfsprocessen op de middellange termijn. Deze besturing richt zich onder meer op planning van benodigde capaciteit (mensen en middelen), op de financiering en op de besturing van grote opdrachten.

Door de transformaties zal het middenkader in omvang afnemen. Hierbij zullen echelons wegvallen. Managers uit het middenkader zullen zich (nog) minder gaan bezighouden met de directe operationele aansturing van de uitvoerenden. Computersystemen zullen nadrukkelijker worden ingezet voor de besturing en bewaking van de bedrijfsprocessen. Temeer, omdat de teams van uitvoerenden meer onder eigen verantwoording zullen werken. Vanwege de verhoogde flexibiliteit van de bedrijfsprocessen zal de bewaking van de uitvoering blijvend veel aandacht gaan vergen. Vooral performance en risico's dienen nauwlettend in de gaten te worden gehouden.

De samenwerking met de stafeenheden zal intensiever worden, omdat op externe veranderingen snel en flexibel moet worden ingespeeld. Bij grotere aanpassingen moet de staf vroegtijdig aan het ontwerp en inrichting van nieuwe produkten, diensten en processen beginnen.

De Uitvoerende kern is belast met de daadwerkelijke uitvoering van de primaire processen van het bedrijf. De dagelijkse besturing is daarbij inbegrepen. De uitvoerende kern levert de produkten en verleent de diensten aan de klanten. De uitvoerende kern betrekt op zijn beurt produkten en diensten bij derden, die als invoer dienen voor de eigen voortbrengingsprocessen.

De mensen op het uitvoerend niveau krijgen als gevolg van transformaties te maken met taakverbreding en met meer verantwoordelijkheid. Het accent verschuift meer in de richting van het werken in teamverband. Door voortgaande automatisering van het routinewerk resteren er minder werkzaamheden in de feitelijke voortbrengingsprocessen van produkten en diensten. In het verkoopproces nemen de taken toe, vanwege het inspelen op de individuele wensen van de klanten en omdat het aanbod van produkten en diensten complexer wordt. Dat geldt ook voor de inkoopzijde, waar bijvoorbeeld door intensivering van samenwerking met toeleveranciers meer taken ontstaan. Door deze ontwikkelingen zullen er hogere eisen worden gesteld aan de kennis van de medewerkers, die de externe relaties verzorgen.

Verandering impliceert leren
Hoe snel maatschappelijke, bedrijfsorganisatorische en technologische veranderingen ook verlopen, de mens blijft de centrale factor. Het zijn mensen de veranderingen in gang zetten. Het zijn mensen die moeten leren omgaan met de nieuwe mogelijkheden. Het zijn mensen die op langere termijn moeten lering moeten trekken uit de gevolgen van de veranderingen en waar nodig de ontwikkelingen bijsturen. Dit stelt hoge eisen aan hun creativiteit en leervermogen.

Bedrijven moeten tijdens perioden van transformatie veel meer dan voorheen aandacht besteden aan het leerproces van de betrokken medewerkers. Wat betekenen de veranderingen voor de individuele medewerkers, wat komt er allemaal op hen af, welke leerprocessen moeten zij doorlopen en hoe kunnen zij daar zelf aan bijdragen? Wat betekent voor hen de toename van onder meer multidisciplinaire samenwerking, flexibele inzetbaarheid, eigen verantwoordelijkheid en de benodigde kennis en vaardigheden?

Education permanentewordt steeds meer een harde noodzaak voor bedrijf en medewerker. Het lot van beiden zal er uiteindelijk sterk door worden beÔnvloed. Beide partijen moeten er dan ook veel tijd, geld en aandacht aan besteden. Leerprocessen, leermiddelen en leertrajecten zullen steeds meer een integraal onderdeel van de bedrijfsvoering zijn.

In het licht van de lange-termijndoelstellingen investeert het bedrijf tijd en geld in het leerproces van de medewerkers, en stemt elke medewerker zijn ontwikkeling af op deze doelstellingen, voor zover passend in zijn eigen toekomstbeeld. Dit is een gedeelde zorg en verantwoordelijkheid van management en medewerker. Afdelingen en teams nemen daarbij de verantwoordelijkheid voor de opleiding en ontwikkeling meer en meer over van een gecentraliseerde afdeling 'Opleidingen'. De manager van een afdeling stelt in de rol van inspirator, mentor en begeleider in overleg met elke medewerker een ontwikkelingsplan op. Daarin legt men voor een bepaalde periode vast welke individuele leerdoelen de medewerker nastreeft en welk budget daarvoor wordt uitgetrokken. Voldoende tijd en aandacht voor de medewerkers om na te denken over, te overleggen over en te leren van hun werk neemt daarbij een belangrijke plaats in.

De medewerkers werken steeds meer in teams. Deze teams moeten tijd nemen gezamenlijk te leren van de behaalde resultaten en afspraken te maken over benodigde aanpassingen. Binnen teams kunnen bepaalde leden de rol van mentor en begeleider van anderen op zich nemen. Een meer ervaren medewerker begeleidt als mentor een minder ervaren medewerker. Op deze wijze kan men het leren op de werkplek ondersteunen. Voordeel is dat de ervaren medewerkers hun kennis en ervaring overdragen aan collega's, die de nieuwe kennis direct in de praktijk leren toepassen. Gezamenlijk leren tijdens het uitvoeren van de werkzaamheden stimuleert en motiveert. Zo gaat individuele en vakgerichte ontwikkeling hand in hand met teamvorming en samenwerking. Regelmatige verandering van werkzaamheden van de individuele medewerkers versterkt dit leerproces verder.

Met de voorgaande werkwijze wordt het bedrijf een 'lerende organisatie'. Een positieve leerhouding van elke individuele medewerker, gezamenlijk overleg en een leervriendelijke organisatiecultuur zijn daarbij de dragers.

Actief beheren van kennis
De nadruk op de 'basistalenten' van het bedrijf betekent ook meer aandacht voor het actief beheer van kennis, vaardigheden en ervaring bij alle medewerkers. Gezamenlijk beschikken over de juiste kennis, inzicht, vaardigheden, attitude en praktijkervaring is van strategisch belang om nieuwe produkten en diensten te kunnen realiseren. Kennis, vaardigheden en ervaring gaan overal schuil, uiteraard in mensen, maar ook in documenten, checklists, gebruiksaanwijzingen of handleidingen, in machines, automaten en het gereedschap, in het ontwerp en de inrichting van de werkomgeving, in de cultuur en samenwerkingsverbanden en in de normen en waarden. Toegankelijkheid van kennis en kunde is een cruciale succesfactor binnen het bedrijf. Ook dienen medewerkers bereid te zijn en de tijd te krijgen hun kennis en ervaring vast te leggen en met andere collega's uit te wisselen. Dit impliceert dat elk bedrijf aan zichzelf verplicht is kritisch te kijken naar de eigen kennishuishouding.

Actief beheer van kennis staat in veel bedrijven nog in de kinderschoenen. Dit betreft bijvoorbeeld het overdraagbaar maken van kennis via het verzamelen, vastleggen, en ontsluiten ervan met behulp van IT. Het kennisbeheer ondersteunt de overdracht van kennis via leerprocessen en de overdracht van ervaring door leren op de werkplek. Het stimuleert bovendien de eigen ontwikkeling van medewerkers. Bij het actieve kennisbeheer gaat het om het leervermogen van het bedrijf als geheel. Voor de medewerkers betekent dit niet alleen het aanleren van de juiste kennis en vaardigheden, maar vooral ook het afleren van achterhaalde kennis en vaardigheden. Dit heeft grote invloed op de flexibiliteit van het bedrijf. Juist het vasthouden aan succesvolle gewoonten uit het verleden weerhoudt een bedrijf ervan tijdig te veranderen.

vorigvolgende
website: Daan Rijsenbrij