Vision

In de vorige paragraaf zien we, dat zich bepaalde trends voordoen bij vrijwel alle bedrijven, ongeacht de bedrijfssector. Bedrijven concentreren zich steeds meer op hun kerntaken, besteden meer werkzaamheden uit, ondergaan afslankoperaties en gaan intensiever samenwerken met andere bedrijven. Hierbij ontstaan steeds omvangrijkere internationale interorganisaties van samenwerkende bedrijven. De klanten wensen meer op hun persoonlijke smaak en situatie afgestemde produkten en diensten. Tezamen dwingen de trends tot flexibilisering van de bedrijfsvoering en tot meer samenwerking tussen zowel de bedrijven als de mensen in de bedrijven.

Van hiërarchie naar netwerk
De trends leiden tot veranderingen in de interne organisatie, waarbij de rol van traditionele hiërarchische organisatie naar de achtergrond verdwijnt. Het accent verschuift naar organisatievormen op basis van netwerken van mensen en netwerken van organisaties. Dit is een fundamentele verschuiving. De vertrouwde onderschikkende gezagsverhouding tussen manager en medewerker, kenmerkend voor de hiërarchische organisatie, wordt langzaam maar zeker verlaten. Zij wordt vervangen door de gelijkwaardige overlegverhouding tussen mensen, kenmerkend voor de netwerkorganisatie.

 

Tabel 2.1 Netwerk versus hiërarchie.

Deze accentverschuiving in de organisatievorm van hiërarchie naar netwerk houdt onder meer het volgende in:

• Er ontstaan in een organisatie vele relationele netwerken tussen groepen medewerkers. De activiteit en creativiteit van deze - vaak onzichtbare - netwerken bepalen in toenemende mate het succes en de feitelijke koers van het bedrijf.
• De samenwerking verandert van star en formeel in meer flexibel en informeel. Dit werkt door in de externe relaties en verandert op den duur het imago van het bedrijf.
• De onderlinge afstemming bij aanpassingen en veranderingen gaat domineren. Hiërarchische beslissingen en invloeden nemen af.
• De medewerkers lager in de hiërarchie krijgen veel meer bevoegdheden. Hierdoor vermindert ook het aantal lagen in de hiërarchie.
• De werkzaamheden worden minder bestuurd via de verticale interactie tussen top, middenkader en uitvoerenden en meer door de horizontale interactie tussen de uitvoerenden zelf.
• Ook de communicatie met derden - zoals leveranciers en klanten - verloopt minder via de managers en meer via inkoop- en verkoopmedewerkers.
• Medewerkers werken meer in teamverband met een grote mate van zelfstandigheid aan de invulling van de werkzaamheden. Het team recruteert en groepeert zelf de teamleden.
• Standaardisatie richt zich niet meer op complete produkten en diensten en hun voortbrengingsprocessen. Uit oogpunt van flexibiliteit ligt de nadruk op standaardisatie van componenten van produkten en diensten en van delen van processen.
• Medewerkers krijgen in de netwerkorganisatie een bredere taakstelling.

 

Conclusie: niet alleen bedrijven, maar ook groepen medewerkers gaan steeds meer onderling samenwerken. Flexibilisering en de complexiteit van produkten of diensten en van de bedrijfsprocessen noodzaken daartoe. Er ontstaan globaal twee vormen van samenwerking:

• producerend: ketens van toeleveranciers, producenten, transporteurs, distributeurs en verkopers van goederen en diensten;
• ondersteunenend: dienstverlenende en facilitaire bedrijven die andere bedrijven ondersteunen bij het veranderen van hun bedrijfsprocessen en het inrichten en in stand houden van hun menselijke organisatie en van hun bedrijfsinfrastructuur.

 

De keuze tussen hiërarchieen netwerk
Door de mix van trends hebben bedrijven tegenwoordig een probleem met het vinden van een geschikte vorm voor hun interne organisatie. Uit het oogpunt van efficiëntie lijkt een strak ingerichte stabiele organisatie, waarin de werkzaamheden van medewerkers duidelijk zijn voorgeschreven, te prefereren. De hiërarchische organisatie heeft dan de voorkeur. Snel en soepel inspelen op veranderingen in de omgeving vereist echter een flexibele organisatie, waarin de medewerkers in belangrijke mate zelf bepalen hoe zij hun werkzaamheden uitvoeren. In dat geval heeft de netwerkorganisatie de voorkeur.

Het gaat hier dus om de keuze tussen de twee grondvormen van organisatie: de hiërarchische en de netwerkorganisatie. Achter deze twee organisatievormen schuilen verschillende visies op de aard van een organisatie.

Het hiërarchische organisatieprincipe gaat uit van een mechanistische kijk op de werking van organisaties. Men is zich dat vaak onvoldoende of niet bewust. De mechanistische zienswijze houdt in, dat de organisatie wordt opgevat als een uurwerk waarin mensen en middelen de radertjes zijn. De plaats van mensen en middelen in de organisatie en de functie die zij hebben ligt vast, net als de radertjes in een uurwerk. De hele organisatie is ingericht als een produktiestraat, gericht op het voortbrengen van een beperkt aantal gestandaardiseerde produkten of diensten.

Het principe van de netwerkorganisatie gaat uit van een organische kijk op de werking van organisaties. De organisatie wordt in deze zienswijze beschouwd als een organisme. Mensen zijn daarin de autonome cellen of organen die samenwerken in het 'bedrijfslichaam'. De organisatie wordt ondersteund en bijeengehouden door haar infrastructuur. Twee belangrijke functies hiervan zijn: het transport en de communicatie. Het transport verloopt in deze analogie via de bloedsomloop. Het vervoert de voeding als 'grondstof' en de zuurstof als 'energie' naar de cellen en het voert het afvalmateriaal af. De communicatie verloopt via de zintuigen en het zenuwstelsel, die het waarnemen, transporteren en uitwisselen van gegevens verzorgen - dit betreft gegevens over de waarnemingen gedaan in de interne en de externe 'wereld'.

Ieder bedrijf kent processen die strak geregeld en georganiseerd zijn. Daarin overheerst het mechanistische aspect. Er zijn echter ook processen die niet strak zijn voor te schrijven en waarvan resultaat en wijze van uitvoering kort tevoren of tijdens het werk moeten worden afgesproken. In dat geval overheerst het organische aspect, dit is het overleg tussen de betrokken mensen ter besturing van de processen. Het is daarom beter per bedrijfsonderdeel te bepalen welke organisatievorm de beste is. Het resultaat zal zijn dat de organisatie bestaat uit bedrijfsonderdelen die strak georganiseerd zijn als produktiestraat en onderdelen waarbinnen de mensen in teamverband werken. Daarnaast zullen informele groepen ontstaan van mensen met dezelfde interesse of belangen, die onderling kennis en informatie uitwisselen en zo het bedrijf een hechte informele samenhang geven. In zijn totaliteit zal de hele organisatie van een bedrijf meer het karakter van een netwerk moeten krijgen om aan de huidige eisen van flexibiliteit en samenwerking te kunnen voldoen.

Veel bedrijven ervaren de keuze tussen hiërarchische en netwerkorganisatie als een lastig dilemma. Waarom een andere organisatievorm, als de hiërarchische vorm de afgelopen 150 jaar welvaart heeft gebracht? De nadelen van de hiërarchische organisatievorm zijn eigenlijk pas de laatste jaren aan het licht gekomen, mede onder invloed van de reeds beschreven trends. Sterk hiërarchische organisatievormen zijn onpersoonlijk, star en weinig geneigd tot externe samenwerking. De grote veranderingen in de samenleving en de bedrijfssectoren vereisen meer flexibiliteit, aanpassingsvermogen en wil tot samenwerking van bedrijven. Dit is een verklaring voor trends zoals interorganisatie, decentralisatie en uitbesteding. Grote, centraal geleide bedrijven worden in toenemende mate netwerken van samenwerkende kleinere bedrijven. Tegelijkertijd gaan kleine, gespecialiseerde bedrijven steeds meer samenwerken in netwerken voor de gezamenlijke produktie van complexere produkten.

Stabiliteit en flexibiliteit
De overgang van hiërarchie naar netwerk hangt ook samen met de balans die bedrijven zoeken tussen stabiliteit en flexibiliteit.

Stabiliteit wordt ontleend aan zaken die van tevoren vastliggen en niet voor verandering op de korte termijn in aanmerking komen. Standaardisatie draagt in dat opzicht bij aan stabiliteit. Hiërarchische organisaties neigen tot het standaardiseren van omvangrijke bedrijfsprocessen en van uniforme produkten en diensten. Dit gaat ten koste van hun flexibiliteit.

Flexibiliteit wordt ontleend aan zaken die men regelt en bepaalt naar aanleiding van actuele gebeurtenissen, zoals een vraag van een klant om een bepaald produkt. Vindt standaardisatie op een doordachte manier plaats, dan draagt dat bij tot flexibiliteit. De nadruk ligt dan op de standaardisatie van deelprocessen in het voortbrengingsproces en van componenten van produkten en diensten. Dit maakt hergebruik mogelijk van deze deelprocessen en componenten in verschillende produktieprocessen respectievelijk produkten of diensten. Op deze wijze is het veel eenvoudiger klantspecifieke produkten en diensten samen te stellen.

Juist netwerkorganisaties lenen zich voor standaardisatie die niet primair gericht is op het totale proces of produkt, maar op de componenten van produkten en op de deelprocessen. Deze aanpak geldt niet alleen voor bedrijven die materiële of immateriële produkten maken. Ook dienstverlenende bedrijven kunnen hun diensten in componenten opdelen die in diverse combinaties aan te bieden zijn.

IT bevordert netwerkorganisaties
Netwerkorganisaties steunen op de communicatie tussen de deelnemende personen. Via communicatie maken zij onderling de afspraken en voorzien zij elkaar van voldoende gegevens en kennis om het werk goed te coördineren, te besturen en uit te voeren. Wanneer een netwerkorganisatie groter wordt en meer flexibel wil inspelen op de vraag van de klant, neemt de behoefte aan communicatie sterk toe. Omvangrijke netwerkorganisaties waren tot voor kort lastig te coördineren en te besturen. De hulpmiddelen ontbraken om aan de grote behoefte aan communicatie te kunnen voldoen. In het verleden waren grote bedrijven daarom aangewezen op een hiërarchische organisatievorm ter besturing van de complexe samenwerking van mensen en middelen in de bedrijfsprocessen. Bij deze organisatievorm is minder behoefte aan communicatie tussen de deelnemers. Dit gaat ten koste van de flexibiliteit van de organisatie. Op dit punt biedt de combinatie van IT en telecommunicatie in computernetwerken een oplossing. Netwerksystemen zijn goed in staat binnen en tussen bedrijven de voor een netwerkorganisatie benodigde communicatie te ondersteunen.

Het multidisciplinair werken
De complexere produkten en diensten en de noodzaak tot samenwerking maken het nauwelijks nog mogelijk dat één individu of zelfs één bedrijf een probleem in al zijn facetten oplost of een nieuw produkt of nieuwe dienst realiseert. Er is dan ook een sterke tendens naar intensivering van de samenwerking tussen individuen en bedrijven. De organisatie van werkzaamheden verschuift daardoor naar het werken in teams en in andere samenwerkingsverbanden, zoals interorganisaties.

Het resultaat dat een bedrijf moet leveren, zal in toenemende mate afhangen van de flexibele samenwerking tussen individuen binnen en buiten de eigen organisatie. Steeds minder mensen zullen nog werken in vaste produktiestraten waarin ieder individu een vaste rol heeft en waarin onderlinge afstemming tussen de mensen tot een minimum is beperkt. Het gevolg is dat niet een individu maar een team verantwoordelijk is voor het realiseren van bepaalde resultaten. Kwaliteit zal uiteindelijk berusten op het individuele besef en inzicht, dat de kwaliteit van het hele produkt afhangt van de kwaliteit van alle afzonderlijke individuele bijdragen. Solistisch opereren van mensen is daarbij nauwelijks mogelijk. Het kunnen werken in een multidisciplinair team of een andere vorm van samenwerking wordt daarmee een vereiste voor iedere werkende mens. Van mensen zal steeds meer worden verwacht dat zij effectief kunnen communiceren en sociaal contact maken met anderen, goed kunnen luisteren naar anderen en constructief commentaar kunnen geven aan anderen.

Deze nieuwe eis tot 'collectivisering' door constructieve samenwerking van autonome individuen en bedrijven lijkt in tegenspraak met de huidige trend tot individualisering van mensen en de toenemende concurrentie tussen bedrijven.

De flexibele inzet van mensen
De toegenomen dynamiek in bedrijven en hun omgeving vereist een even grote dynamiek in de bedrijfsvoering en in de inzet van mensen en middelen. Dit vereist vooral creativiteit en flexibiliteit van de mensen. Daardoor is het bedrijf in staat zichzelf snel en alert aan te passen aan veranderingen in de omgeving en deze zo mogelijk zelf te beïnvloeden.

Flexibele inzet van mensen kent verschillende vormen en niveaus.

Allereerst is er flexibiliteit in werktijd en werklocatie, zoals bij het werken in ploegendienst, tijdelijke banen, werken op afroep en werken in projecten.

Een tweede vorm van flexibiliteit betreft de kennis en vaardigheden van de medewerker. Mensen binnen een teamverband moeten flexibel maar toch effectief van rol kunnen wisselen. Verschillende taken en werkzaamheden worden binnen een team uitgevoerd. Men draagt over het algemeen meer verantwoordelijkheid.

Een derde vorm ontstaat uit de combinatie van de voorgaande twee. Medewerkers voeren gelijktijdig of wisselend verschillende werkzaamheden uit in verschillende teams.

Tot slot vereist flexibiliteit veel van het leervermogen van de betrokken mensen. Bedrijven als geheel moeten - om flexibel te zijn - snel leren van het eigen gedrag en van de veranderingen in de omgeving. Dat leidt tot snelle verbetering en vernieuwing. Dat lukt een bedrijf alleen, als zijn medewerkers bereid zijn te leren, vanaf de top tot op de werkvloer.

Eigen verantwoordelijkheid
De positie van de mens in de organisatie van bedrijven verandert. Mensen zijn gemiddeld hoger opgeleid en getraind. Zij willen meer directe betrokkenheid bij het beleid en de besturing van de bedrijfsprocessen. Zij willen vooral meer eigen verantwoordelijkheid en ruime mogelijkheden tot zelfontplooiing.

De noodzaak te werken in multidisciplinaire teams biedt daartoe de nodige ruimte. Het flexibel werken in teams leent zich uitstekend voor het delegeren van bevoegdheden en het individueel nemen van meer verantwoordelijkheid voor de eigen loopbaan, ontwikkeling en werkinvulling. Tegelijkertijd reduceert het werken in teams het risico, dat medewerkers zich in zichzelf terugtrekken of solistisch optreden. Zelfontplooiing van medewerkers en ontplooiing van bedrijven gaan hand in hand, beide gestimuleerd door intensieve samenwerking met anderen in teams.

Dit leidt ook tot aanpassing van het personeelsmanagement. De tijd lijkt voorbij te zijn dat een centrale afdeling personeelszaken bemiddelde in de relatie tussen de werkgever en de werknemer, en mensen voor langere tijd op een vaste functie met een vast carriërepad aanstelde. Tegenwoordig spreekt men van Human Resource Management (HRM). Het accent ligt op het beheren van de inzet, kennis en vaardigheden van medewerkers in relatie tot de bedrijfsdoelstellingen. Flexibilisering betekent in dit geval, dat steeds minder centraal bepaald wordt op welke functie medewerkers worden ingezet. Steeds meer bepaalt een manager, een team of de medewerker zelf, dicht aan de basis, welke werkzaamheden een medewerker verricht.

Voor de beoordeling en beloning van medewerkers is het steeds minder van belang dat hij gedurende zoveel uur per week een bepaalde functie in de organisatie goed vervult. In de beoordeling en beloning neemt het belang van de individuele resultaten toe. Hierbij let men tevens op de bijdrage die deze resultaten leveren aan de teamprestaties en de resultaten van het bedrijf. Ook het effectief kunnen werken als 'teamspeler' en het kunnen vervullen van verschillende rollen in het bedrijfsproces zijn punten van beoordeling.